Vendiendo más y mejor

Vendiendo más y mejor... entendiendo CRM en la práctica

Tras varios artículos debatiendo aspectos más "filosóficos" sobre los conceptos, oportunidades, éxitos y los "problemas" relacionados con los proyectos CRM, en este artículo vamos a desarrollar más los aspectos prácticos de CRM, es decir, qué puede aportar a una organización como la suya.

Realmente, el objetivo final de CRM es vender más y mejor, es decir, vender lo máximo posible en las mejores condiciones posibles. Por ello, CRM no es más que la aplicación de los conceptos de marketing unido a la situación tecnológica actual.

Pero la realidad es que vender no es sencillo ya que en ocasiones aparecen algunos problemas:

A nivel estratégico:

• El posicionamiento de nuestra organización no es tan competitivo ni tan diferenciado como nos gustaría con lo que entramos a "guerras comerciales". Esto nos lleva a reducir progresivamente nuestros márgenes.
• No se tiene perfecta información de cada segmento de clientes: sus características, su rentabilidad, su potencial de crecimiento, sus tendencias, su fidelidad, etc.
• No se conocen exactamente los costes por clientes y su rentabilidad por clientes/segmentos de los distintos productos/servicios.
• No existen mecanismos para la definición de nuevos productos/servicios adaptados a las necesidades de los segmentos.

Área de ventas, marketing y atención al cliente

• El personal de ventas pierde mucho tiempo en tareas administrativas elaborando informes de visitas, informes de clientes, seguimiento, haciendo reuniones internas, etc. Con lo que unido al importante coste que tiene el personal de ventas, esto se traduce a unos costes muy importantes.
• El personal de ventas muchas veces no tiene información actualizada sobre el cliente y sobre sus últimas incidencias, ofertas, ventas, evolución, previsiones, plazos de entrega, etc.
• No se puede acceder a esa información desde cualquier lugar y en cualquier momento.
• No existe una correcta definición de objetivos, seguimiento y retribución variable para el equipo de este área.
• La formación es insuficiente tanto a nivel del producto/servicio como a nivel de técnicas de venta para poder alcanzar los objetivos deseados.
• La elaboración de planes de ventas, fijación de objetivos y el control de ventas por parte de los directores es complejo, inexacto y además consume mucho tiempo y genera un alto nivel de incertidumbre.
• El seguimiento de oportunidades no siempre es efectivo porque los procesos y tecnologías empleadas no son los correctos y además no puede ser correctamente desarrollado por los directores de ventas.
• El servicio de atención al cliente en muchas ocasiones es ineficaz e ineficiente.
• No se mide la efectividad de las campañas de marketing.
• No hay comunicación entre marketing, ventas y atención al cliente con lo que las oportunidades generadas por los unos no son aprovechadas por los otros y viceversa.

A nivel organizacional

• No existe una base de datos con toda la información relativa a los clientes sino que la información sobre los clientes está dispersa en pequeñas bases de datos departamentales, en las cabezas de las personas, agendas personales, anotaciones, tarjeteros, etc.
• Muchas veces no existe una cultura de orientación al cliente.
• No se tiene en cuenta el carácter multicanal de las relaciones con los clientes y no se gestionan correctamente los nuevos canales de creciente importancia como el correo electrónico y el sitio Web.
• El organigrama no está desarrollado pensando en el cliente sino pensando en las tareas internas de la organización.

Ejemplo

Un día, el director de marketing de una empresa decide potenciar las ventas haciendo un envío por correo a los clientes actuales y potenciales de una promoción de un producto determinado a un precio menor del habitual.

Cuando les llega la promoción, los clientes que consumen productos que no son el de la promoción, tras un primer vistazo y darse cuenta que no es una promoción adecuada para ellos, deciden tirarlo a la basura y tienen una sensación de tratamiento impersonal con lo que asocian la marca a una experiencia "negativa".

Otro problema es que se hace el mismo tratamiento a clientes actuales que potenciales, cuando obviamente, las circunstancias de ambos son totalmente distintas y también debería de ser distinta la manera de comunicarse con ellos.

Además, cuando los clientes que les ha interesado la promoción telefonean a la empresa, las personas que les atienden no están perfectamente informadas de la promoción y del argumentario y tratamiento que tiene que hacer a estos clientes. Si el contacto se realiza a través del correo electrónico o del sitio Web, no existe un procedimiento definido para contestar en breve, sino que se demora días y hasta semanas.

Cuando alguien de ventas visita a los clientes y estos le hablan de la promoción, apenas saben de qué están hablando ya que fue una iniciativa de marketing que, aunque el director de ventas conocía, no les fue comunicada. Además, si varias personas de ventas visitan al mismo cliente, cada una de ellas no sabe lo que ha sucedido en las anteriores visitas ya que la información de cada una de las visitas no se comparte entre el personal de ventas sino que sólo la conoce el director.

Otro problema es que no existe una metodología para el seguimiento de las oportunidades generadas con el mailing sino que muchas oportunidades se quedan sin cerrar debido a la falta de metodología.

También se ha de destacar que no se mide de ninguna manera la rentabilidad de esta acción de marketing por lo que nunca se sabrá si es interesante seguir desarrollando acciones de este estilo o no.

En una organización con un correcto proyecto CRM desarrollado, la situación habría sido:

• Se tendrían perfectamente identificados los segmentos de clientes con lo que solamente se habría enviado la promoción a los potenciales clientes del producto y aquellos cuya propuesta más valorada sea el precio mientras que a otros que valorasen otros conceptos como el servicio o la calidad se haría una promoción diferente.
• Además, se habría empleado tanto el correo físico como el correo electrónico consiguiendo una mayor rentabilidad de la acción.
• Claramente, el mensaje será diferente para los clientes potenciales (captación) que para los clientes actuales (fidelización).
• Dentro de los clientes actuales, se diferenciará a los mejores clientes -o con mayor potencial- en lugar de hacer un tratamiento indiscriminado de todos los clientes.
• Además, esta campaña habría sido coordinada entre marketing, ventas y la atención al cliente compartiendo la información empleando una base de datos que centraliza la información de cada cliente y la planificación de las acciones de marketing y de seguimiento.
• Cuando se hace una petición de información a la empresa, a través de cualquier canal (teléfono, correo electrónico o sitio Web), la respuesta es inmediata debido a la "pasión por el cliente" que se respira en la organización, a las herramientas tecnológicas y a lo definido en los procedimientos de la organización.
• Cuando el personal de ventas visita los clientes objeto de esta promoción (y a los otros), acceden a través de su PDA (Personal Digital Assistant) a toda la información del cliente donde le indica lo sucedido en las últimas visitas (tanto suyas como de otras personas del área de ventas), las incidencias que ha habido, sus ventas, su segmento, etc.
• Además, hay un perfecto conocimiento de los costes con lo que se evalúa si el coste de adquisición de cliente es permisible teniendo en cuenta el ciclo de vida del cliente y el valor de cada cliente.

Además, debido al enfoque y al seguimiento de los resultados de la campaña, se conoce exactamente la rentabilidad de la promoción con lo que se podrá conocer si es interesante realizar más promociones o no y por qué.

También, los directores de ventas y de marketing tendrán toda la información necesaria para su planificación y previsiones de ventas. En cada momento, pueden saber cuál es el estado de todas las operaciones relacionadas con la oferta así como la probabilidad de cierre de cada una de las operaciones para poder actuar en consecuencia.

Obviamente, las posibilidades de CRM son mucho más amplias pero creo que con este sencillo ejemplo podemos empezar a adivinar de una manera clara y sencilla sus posibilidades. Un proyecto CRM tiene soluciones a todos los aspectos desarrollados en el inicio de este artículo gestionando los conceptos estratégicos, los procesos, la tecnología y las personas.

Creo que ahora es un buen momento para volver a leer los "problemas" definidos al inicio de este artículo y pensar en su organización. Si se ha sentido identificado en más de tres de estos "problemas", posiblemente un proyecto CRM le pueda ayudar, consiguiendo así una importante mejora de los resultados de su organización.

¿Como vender más y mejor empleando la tecnología?

Actualmente, y a todos los niveles de las organizaciones, muchas personas se hacen la pregunta ¿cómo vender más y mejor? Aunque la respuesta a esta pregunta está compuesta por muchos elementos, en este artículo vamos a desarrollar cómo mejorar las ventas empleando la tecnología de gestión de fuerza de ventas.

En momentos como los actuales en los que las ventas de la mayoría de las organizaciones han bajado respecto a años anteriores en la mayoría de los sectores, en muchas ocasiones nos planteamos ¿qué falla en las ventas?

Nos preguntamos ¿es el producto/servicio? ¿es la competencia?, ¿son los precios?, ¿son los vendedores externos o internos?... ¿es todo a la vez?

Seguramente la respuesta es que hay de todo un poco. Pero, en este sentido, mucho se habla sobre temas relacionados con el marketing estratégico: posicionamiento, análisis de la competencia, marca, políticas de precios, plan de comunicación, etc., pero muy poco se habla sobre la gestión de la fuerza ventas tanto interna como externa.

De hecho, es curioso comprobar que mientras que en producción (o en otras áreas) desde hace ya muchos años nos encontramos una gestión cada vez más certera y optimizada: avanzados sistemas informáticos de gestión de la producción, órdenes de producción, documentación, códigos de barras, inventarios permanentes, etc., nos encontramos en la mayoría de las ocasiones, en el área de ventas situaciones totalmente caóticas.

La gestión de ventas está siendo el gran olvidado por muchos motivos:

• El área de ventas, por el perfil de las personas orientadas a resultados, es más difícil de organizar y de crear procedimientos que en otras áreas.
• El desarrollar gran parte de su actividad en el exterior de la empresa, hace que sea más complejo su gestión y optimización.
• La constante interacción con el cliente dificulta la planificación ya que hay muchos elementos "externos" que hacen compleja la optimización del tiempo.

Pero, al mismo tiempo, las ventas no se pueden abandonar ni un segundo ya que la correcta gestión de ventas es un proceso crítico por varios aspectos:

• Es una de las máximas responsables de conseguir la cifra de negocio, parámetro crítico en cualquier organización.
• Pequeñas mejoras en la gestión de las ventas, consiguen importantes mejoras de resultados globales de la organización.
• En muchas ocasiones, es la más importante línea de comunicación entre la organización y el cliente y por tanto de la imagen de la organización para el cliente.
• Los costes del personal del área comercial son, en la mayoría de las ocasiones, bastante elevados.
• El elevado nivel de rotación del personal genera problemas debido a la cantidad de información que se pierde cada vez que una persona abandona la organización.

La realidad en la mayoría de las ocasiones es que algunas de las siguientes situaciones son habituales:

1. No existe un conocimiento global del cliente ya que la información sobre los clientes está perdida en notas, bases de datos no centralizadas, en la cabeza de los vendedores, etc. Esto ocasiona problemas como el que no se pueda segmentar bien y tratar de una manera más personalizada a cada uno de los segmentos de clientes.
2. No existe un control sobre el rendimiento de la red de ventas así como de las causas del rendimiento positivo o negativo de la misma.
3. Es costosa la fijación y revisión de objetivos en el área de ventas. Incluso lleva tiempo el cálculo de la parte variable de la retribución en los casos en los que se produce.
4. Es difícil extraer conclusiones sobre el comportamiento de los clientes y nos cuesta contestar a preguntas como ¿Cuáles son mis clientes más rentables? ¿y los menos? ¿Cuáles son a los que más facturo? ¿Cuáles son los de mayor potencial de crecimiento? ¿y el menor?, etc., etc.
5. Los vendedores no pueden introducir cómodamente los pedidos al sistema informático.
6. La planificación y previsión de ventas es una tarea casi imposible en muchas ocasiones ya que realizarla conlleva el tener reuniones interminables con cada uno de los vendedores y que ellos recopilen la información necesaria que en muchas ocasiones tampoco tienen preparada.
7. No se tiene la suficiente información para la correcta toma de decisiones sobre la red de ventas. Casi siempre falta información sobre el éxito de las visitas efectuadas, la rentabilidad de cada uno de los vendedores, del impacto de los descuentos sobre la rentabilidad, sobre qué perfil de cliente es interesante visitar en función del coste de adquisición, etc.
8. Es complejo conocer en qué estado del ciclo de venta está cada uno de los presupuestos que maneja la organización para poder así hacer previsiones para las otras áreas de la organización.
9. Si se vende a través de distribuidores, no se tiene un conocimiento del mercado y de sus necesidades con lo que existe un cierto grado de "opacidad" con el mercado.
10. Es casi imposible calcular con exactitud el grado de éxito y de retorno de la inversión de las campañas de marketing.
11. La falta de información de los clientes hace que la gestión de incidencias y servicio postventa se realicen sin la suficiente eficiencia, lo que redunda en la calidad del servicio post-venta, actuando negativamente en la fidelización de los clientes.
12. En determinados sectores, la falta precisión en cuanto a las previsiones de ventas, puede acarrear fallos en la planificación de la producción, con los sobrecostes de fabricación que ello implica.

En caso de sentirnos identificados con más de una de estas situaciones, tenemos problemas en el área de ventas. En este "problema", la tecnología puede ayudar bastante… y es cuando entramos en las soluciones CRM para automatización de fuerza de ventas para:

1. Tener una visión clara de los clientes, teniendo centralizada toda la información sobre ellos: su rentabilidad, su historial de contactos, sus compras, su potencial, etc.
2. Tener un historial de contactos con los clientes, es decir, de todas las comunicaciones que se han tenido con ellos: correos electrónicos, faxes, llamadas telefónicas, etc.
3. Gestionar las agendas de todos los vendedores y además insertando acciones de manera automática en función de las planificaciones y seguimientos.
4. Tener una visión clara del estado de todas las oportunidades de negocio que hay en la empresa, conociendo su importe, probabilidades de éxito y tiempo aproximado de cierre.
5. Obtener previsiones de ventas de manera rápida y sencilla y además con un gran nivel de precisión.
6. Los vendedores pueden introducir los pedidos automáticamente a cualquier hora y desde cualquier lugar a través de su portátil o de su dispositivo móvil.
7. Tener una correcta gestión de los seguimientos comerciales, asignando determinadas acciones de seguimiento automáticamente y así simplificando el proceso de seguimiento.
8. Asignar a cada oportunidad de negocio, el vendedor más apropiado en cada caso en función de diferentes parámetros.
9. Conocer la eficiencia y eficacia de las ventas por vendedores, zonas y productos
10. Cualquier usuario del sistema (desde el vendedor al director general, pasando por el director comercial o el de marketing), puede entrar desde cualquier sitio y a cualquier hora, para consultar cualquier aspecto sobre los clientes, oportunidades o acciones de marketing.
11. Conocer la estructura de costes del área comercial para conocer el coste de adquisición por cliente, el valor de un cliente, la rentabilidad, etc.
12. Tener una visión clara de la efectividad de las acciones de marketing y de la repercusión que tiene en los costes.
13. Planificar distintas acciones para que sean insertadas directamente en las agendas de los vendedores, como por ejemplo las primeras visitas tras una acción de marketing directo o enviarle una evaluación de satisfacción del cliente tras haber pasado un mes de su compra.
14. Integrar los pedidos y contactos a través del sitio Web al sistema.

Todo esto nos lo dará la tecnología aunque ésta se ha de englobar dentro de un concepto mucho más amplio que conduzca a la gestión del cambio en la organización en el área de ventas y marketing. Esa visión más global debe contemplar la estrategia, la tecnología, los procesos y las personas.